【リーダーシップ解説】マネジメントにおけるリーダーシップとは


TAMI
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第7章 プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップ

Lesson1 プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップの位置付け


プロジェクトマネジメントにおいて、リーダーシップが重要な理由を理解します。

プロジェクト・マネジャーに必要とされる知識・スキル

プロジェクト・マネジャーは、単にプロジェクトマネジメントのスキルを持っていれば良いわけではありません。
いくらPMBOKガイドを完全に理解したからといって、それだけで適切なプロジェクトマネジメントを行うことはできません。適切なプロジェクトマネジメントを行うためには、次のような5つの専門領域の知識とスキルを理解し、使用する必要があります。

この中の人間関係のスキルは、文献によって範囲が異なりますが、PMBOKガイドでは以下のものを含めています。

この中でも、プロジェクトマネジメントにおいて、特に重要と考えられているのが、リーダーシップとコミュニケーションです。

リーダーシップは、PMBOKガイドでは、「集団として個々人の活動を共通の目的に集中させ、1つのチームとして仕事に取り組ませること」と定義しています。しかし、これを達成するためには、リーダーシップ固有のスキルだけでなく、人間関係のスキルの中の他の7つのスキル分野にも長けている必要があります。
特に、チーム形成活動、動機付け、コミュニケーション、影響力及び意思決定は、リーダーシップの発揮に大きな影響を与えます。これらとの関係は、以下のレッスンで触れていきたいと思います。

リーダーシップの対象
プロジェクトにおけるリーダーシップ発揮の対象は、チーム・メンバーが中心となりますが、それだけでなく顧客、関係部門や外注先などの全てのステークホルダーが対象となります。しかし、チーム・メンバー外のステークホルダーに対しては、及ぼせる影響力が限定されますので、リーダーシップの発揮手段も限定されます。
具体的には、以下のレッスンのうち、チーム・メンバー外に対しても有効な手段は以下のようになります。このコースでは、リーダーシップをチーム・メンバーとの関係を中心に述べていますが、以下のようにチーム・メンバー外にも有効なものもありますので、相手によって的確な手段を使い分けてください。

Lesson2 プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップのポイント


プロジェクトマネジメントにおいてリーダーシップを発揮するために重要なポイントを理解します。

プロジェクト初期段階のリーダーシップの確立

プロジェクトを成功させるためには、プロジェクト・マネジャーはプロジェクトの初期段階にリーダーシップを発揮できる基盤を確立しておくことが重要です。具体的には、以下のような基盤整備が重要です。

(1)目標の明確化
リーダーシップとは、「個々人の活動を共通の目標に集中させる」ことなので、まずその共通の目標が明確になっていないといけません。

(2)動機付け
「個々人の活動を共通の目標に集中させる」ためには、プロジェクトの各メンバーが、自ら進んでその目標に向かっていく気持ちを持つ必要があり、その気持ちを持たせるための動機付けが重要になります。

(3)権威の確立
プロジェクトのメンバーにプロジェクト・マネジャーの指示に従わせるためには、何らかの権威を確立しておくことが必要です。

プロジェクト実行時のリーダーシップ

プロジェクトの実行時に、プロジェクト・マネジャーは的確な意思決定を行い、それに基づく指示を的確に伝える必要があります。また、プロジェクト・メンバーの育成にも力を入れ、メンバーが十分に力を発揮できるようにする必要があります。

(1)的確な意思決定
プロジェクト実行中には、様々な想定していない事態が発生し、その都度プロジェクト・マネジャーは、的確な意思決定を行う必要があります。この的確な意思決定が、プロジェクト実行中のプロジェクト・マネジャーのリーダーシップの基盤となります。

(2)指示の伝達
プロジェクト・マネジャーは、メンバーに対する指示をタイムリーかつ的確に伝える必要があります。

(3)メンバーの育成
プロジェクト・マネジャーは、チーム全体の能力を高めることによって、強いチームを作ることができ、これがリーダーシップの基盤となります。

Lesson3 目標の明確化


プロジェクト・マネジャーがどのような目標を明確にするかを学習します。

さまざまな目標

リーダーシップの発揮にとって非常に重要となるのが、目標の明確化です。目標が曖昧なままで、リーダーシップが発揮できるということはありません。しかし、ここで重要なのが、目標には以下のようないろいろなレベルがあるということです。

(1)組織レベルの目標
プロジェクトを実行することによって、組織として何を達成しようとしているかということです。これは大規模な組織改革かもしれませんし、大幅な効率向上かもしれません。この組織レベルの目標は、プロジェクトの目的と密接な関係があります。

(2)プロジェクトの目標
プロジェクトの目的を達成するために、プロジェクトが直接的に何を達成しないといけないかを示したものです。プロジェクト・マネジャー及びプロジェクト・メンバーが目指さないといけないものです。

(3)メンバーの目標
メンバーの目標は2つの観点から捉えることができます。1つは、プロジェクト目標の達成のために、各メンバーが何を達成すれば良いかです。もう一つの観点は、このプロジェクトを実行するかによって、各メンバーはどういうスキルを得て、どのように成長しようとするかです。

プロジェクト・マネジャーは、組織レベルの目標を理解した上で、プロジェクトの目標を各メンバーに明確に伝え、その目標の達成に全メンバーの意識を向かわせることが重要です。この際に、プロジェクトの目標だけでなく、同時に個人の目標も考えさせ、その目標とプロジェクトの目標が整合性を保てるように配慮してあげることが重要です。こうすると、個人としてプロジェクトの目標達成に向けて頑張ることが、例えばスキルの向上などの個人の目標と合致することになり、両方の目標の達成に向けて前向きに頑張ってもらえることになります。

キックオフ・ミーティングによる目標の伝達

プロジェクトの目標伝達のために、非常によく使用される技法がキックオフ・ミーティングです。プロジェクトのメンバーやステークホルダーを一堂に集めて、そこでプロジェクトの目的や目標を明確に提示することがプロジェクトに参加するメンバーやステークホルダーの向かう方向を一致させるために非常に有効です。
この時に重要なことは、このプロジェクトの目的や目標をより高次の立場の人(社長等)から話してもらうことです。これにより、このプロジェクトに対する組織の期待が大きいことが各メンバーやステークホルダーに伝わるからです。
キックオフ・ミ―ティングは、一般に以下のような目的で行います。

プロジェクトの目的・方針を周知・徹底する。
プロジェクト計画書の内容を伝える。
個人やグループの責任を明確にする。
チームメンバーが相互に面識を持つ。

Lesson4 権威の確立


プロジェクト・マネジャーが、リーダーシップのベースとなる権威をどのように確立するかを学習します。

権威の種類

リーダーシップを発揮するためには、そのリーダーが何らかの権威を持っている必要があります。
ここで言う権威とは、「他を支配し服従させる力」という意味ではなく、「何らかの合意や納得の下に人を従わせる力」という意味です。何らかの権威がないと、リーダーは、メンバーを従わせることができないことになります。
この権威には、以下のようにいくつかの種類があると言われています。

(1)権限による権威
組織から与えられた役職に伴う権限によって、メンバーはリーダーの指示に従う。

(2)報酬による権威
メンバーは、成果を出した場合にリーダーから報酬が期待できると信じると、その人の指示に従う。

(3)罰を与える権威
期待通りの成果がでなかった時に、従業員に罰を与えることができることにより、メンバーを従わせる。

(4)専門的権威
リーダーがその課題に対する知識を持っているとメンバーが信じていると、人々はその指示や行動を是認する。

(5)後ろ盾による権威
メンバーがリーダーに対して強い尊敬の念と好感をベースとした信任を与えていると、その指示に従う。
(ここで言う後ろ盾とは、メンバーの高い評価による後ろ盾という意味です。)

(6)後ろ盾による権威
より高い地位にある人の威光を引き合いに出すことによって、メンバーを従わせる。

権威の組合せ

プロジェクト・マネジャーは、上記の権威のうちのどれか1つに頼るのではなく、複数の権威を組み合わせて、メンバーを引っ張っていく必要があります。一般的には、報酬による権威、罰を与える権威、後ろ盾による権威②は、使い方を間違える(過度に使ったり、不公平に使ったりする)と大きな反発を招く場合がありますので、あまり大きく依存せずに、残りの3つの権威を中心に、権威を構成していくことが、一般的には好ましいと言われています。

プロジェクト・マネジャーによって、どの権威が強いかは異なってきますので、自分の現在の権威の強さを冷静に分析して、自分なりの最適な組み合わせを考えていく必要があります。

Lesson5 的確な意思決定


プロジェクト・マネジャーが的確な意思決定を行うための手順を学習します。

意思決定の手順

プロジェクト・マネジャーは、的確なタイミングで的確な意思決定を行う必要があり、この的確さがプロジェクト・マネジャーのリーダーシップをさらに強化していくことになります。この意思決定は一般に以下の手順で行われるべきだと言われています。

(1)問題定義
問題を深く掘り下げ、明確にし、定義する。

(2)問題解決策の策定
ブレーンストーミングにより複数の解決策を検討するが早まった決定を避けることにより、新しいアイデアを生み出すプロセスに時間をかける。

(3)実行に移すアイデア
評価基準を定め、代替案の長所と短所を評価し、最適な解決策を選択する。

(4)解決策の実施計画
解決策の受入れとその解決策を実現させることへのコミットメントを得るために、主要な参加者を関与させる。

(5)解決策の評価計画
解決策の実行後に行う分析、評価、教訓について計画する。

(6)成果とプロセスの評価
問題の解決状況やプロジェクト目標の達成状況を評価する。

(PMBOKガイド第4版 P.412より)

時間制約と決定プロセス

意思決定は常に同じプロセスで行われるわけではありません。これに一番影響を与えるのが、時間的制約です。時間的制約が強く、迅速に意思決定を行わないといけない場合には、上記のプロセスを忠実に実行している時間的余裕がありませんので、いくつかのステップを省略して意思決定を行わなければなりません。省略するポイントは以下のようになります。

(1)解決策の策定に携わる人数
解決策の立案には、いろいろな関係者に集まってもらいブレーンストーミングで行うことが通常行われますが、時間制約の強い場合には、このミーティングを行っている時間的余裕がない場合がありますので、プロジェクト・マネジャーが一人で解決策を考えないといけない場合も多くなります。

(2)解決策の選択
解決策の選択も、本来は関係者が集まって議論をした上で、最適な案を選択することが望ましいのですが、時間制約が強い場合には、この時間がとれない場合がありますので、プロジェクト・マネジャーが一人で選択をしなければならない場合も多くなります。また、問題が難しい場合には、関係者が議論をしても意見がまとまらない場合も多くあります。この場合にも、プロジェクト・マネジャーが最終的な意思決定を行う必要があります。このようにプロジェクト・マネジャーは、最後は一人で意思決定を行わなければならない場合が多いことも理解しておく必要があります。

(3)解決策の計画
時間制約が強い場合には、短期間で解決策を実行に移さなければならないことも多いので、計画策定にも多くの時間が割けない場合が多くあります。このような場合には、必要最低限の計画で実行に移る場合もあります。

また、意思決定の中には、失敗をすると取り返しのつかないものと、失敗したらすぐに他の解決策をとれば良いものの両方があります。前者に関しては、時間をかけて意思決定の質を上げることが重視されますが、後者の場合には意思決定の質よりも早期の実行が重視されることになります。このように、プロジェクト・マネジャーは、時間制約と求められる意思決定の質のバランスも常に意識して、総合的な判断を下す必要があります。

Lesson6 指示の伝達


プロジェクト・マネジャーが方針や指示を的確に伝達する方法について学習します。

リーダーシップとコミュニケーション・モデル

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクトの目的や方針をメンバーに明確に伝える必要があります。また、プロジェクトの実行中には、様々な指示をメンバーに伝える必要があります。これらの伝達が明瞭かつ的確でないとリーダーシップを発揮することが難しくなります。
これらのコミュニケーションをうまく実行するためには、コミュニケーションに関する基本的な仕組みを理解しておく必要があります。この中でも特に重要なのが、次のコミュニケーション・モデルの考え方です。

コミュニケーション・モデル
※ エンコードとは通常はアナログ信号をデジタル信号に変換したりすること、デコードとはデジタル信号をアナログ信号に戻したりすることなどを指します。 この図では、言語の翻訳などもふくめて、広く言語や信号の体系を変換したり戻したりすることを指す、と理解してください。
このモデルから分かることは、コミュニケーションには様々な障害があるということです。伝えたいことを伝えようとしても、エンコードミスやデコードミスの変換ミスが発生することも多くありますし、その際に受け取る人のフィルターを通すことによる変換ミスも多く発生します。また、メッセージを伝えている最中にノイズが発生して、メッセージが正確に伝わらないことも多くあります。したがって、プロジェクト・マネジャーは、伝えたメッセージが一度で正確に伝わると考えてはいけません。以下のような方策をとって、メッセージを確実に伝える努力をすることが重要です。

(1)繰り返し伝達する
プロジェクトの目標や方針は、一度伝えただけでは、メンバーの心の中になかなか残らないものです。これらの目標や方針は、メンバー全員の心の中に残らないと意味がありません。プロジェクト・マネジャーはこれらを機会があるごとに、繰り返し伝えて、メンバー全員にこれらを徹底させる必要があります。

(2)伝達されたことを確認する
メッセージは正確に伝わるとは限りません。メッセージを伝えた後で、そのメッセージが伝わったかどうか、伝えた人に確認する必要があります。特に重要なことは、必ずこの確認をとって、確実にメッセージが伝わっていることを確認する必要があります。

(3)メンバーに合わせた伝え方をする
人それぞれにモノの考え方は異なります。それがメッセージの受け止め方の差にも表れます。同じことを伝えても、ある人には伝わるけれども別の人にはうまく伝わらないことなどは、よくあることです。これを理解した上で、各メンバーの特性を理解し、相手にあった伝え方をすることが重要です。

積極的傾聴の重要性

プロジェクト・マネジャーは、プロジェクト・メンバーと同じ目標を共有していることが重要で、これが実現できるとリーダーシップは非常に発揮しやすくなります。このためには、プロジェクト・マネジャーは各メンバーと2WAYのコミュニケーションを常に図り、思いのすり合わせをしておくことが重要です。各メンバーの思いや主張に耳を傾ける、積極的傾聴が大切です。
積極的傾聴とは、相手の気持ちを理解してそれをフィードバックしていきながら、相手から豊富な情報を引き出す手法です。具体的には、以下のような態度をとります。

関心があるように振る舞う。
話し手とアイ・コンタクトをとる。
話の最中には、うなずき、微笑み、必要な場合にはコメントを発言する。
理解できないことについては、タイミングをみて質問をする。
相手の話した内容を自分の言葉でまとめ、相手に確認する。

Lesson7 動機付けとメンバーの育成


プロジェクト・メンバーをどのように動機付けて、どのように育成するかを学習します。

リーダーシップと動機付け、メンバーの育成

リーダーシップを発揮するためには、メンバーを共通の目標に集中させることが必要なので、各メンバーをその目標に向かわせる動機付けが非常に重要になります。この動機付けに失敗すると、人々の向かう方向がばらばらになり、リーダーシップを発揮することが非常に難しくなります。この動機付けは、プロジェクト開始時にしっかり行うことも重要ですが、プロジェクトの期間全体に渡って継続的に行うことも重要です。後者はプロジェクト・チーム育成と密接な関係があります。
プロジェクト・チーム育成は、「プロジェクトのパフォーマンスを高めるために、コンピテンシーを強化し、チーム内の交流を促進し、チーム環境を改善させるプロセス」(PMBOKガイド第4版 P.229)ですが、この一環として継続的な動機付けが重要な要素になります。

動機付け理論

動機付けには、いろいろな方法や手段があり、メンバーの特性によっても有効な手段が異なるので、非常に難しい場合も多いのですが、いくつかの動機付け理論があり、それらを理解しておくことは動機付けの方法や手段を考える上で非常に参考になります。ここでは、この動機付け理論の代表的なものを紹介しておきます。

(1)マズローの欲求5段階説
マズロー(A.H.Maslow)は、人間の行動は5つの欲求の階層的な構造によって説明できるとする欲求5段階説を唱えました。この5つの欲求とは、生理的欲求、安全や安定の欲求、帰属と愛情の欲求、自我自尊の欲求、自己実現の欲求という5段階であり、下から上にピラミッド的階層をなしています。

(2)ハーツバーグの動機付け要因理論
ハーツバーグ(F.Herzberg)は、従業員のやる気に関する要因を、満足要因〈動機付け要因)と不満足要因(衛生要因)とに区分して説明しました。満足要因とは、それが満たされることが動機付けとなる要因のことで、やりたい仕事、自分の成長発展、目標の達成感などの喜びを内容とし、この満足感には際限がなく、本当の人のやる気はここにあると考えます。
一方、不満足要因とは仕事の環境や作業条件、管理方法、給与などで、一定以下だと不満を発生させる要因ですが、これを一定以上満たした後はやる気の助長にはつながらず、いわば衛生的役割になるだけと考えます。

(3)マグレガーのXY理論
マグレガー(D.McGregar)は、人の動機付けについて、X理論、Y理論の二つの考え方ができると整理しました。
X理論は、人間の本性は怠け者で野心も少なく、指導されるように動くと考える考え方です。すなわち、人はそもそも働くことが嫌いな動物であるということ、人は命令と強制で行動させると共に意に反した場合には罰を与えるべきであるということ、人は責任を避けようとする本性があり命令されることを好むということ、などを考え方の基本におきます。これを管理するためには、指導者のアメとムチが必要であるとされます。
Y理論は、人間は自分の目指す目標がある場合、自発的に仕事に取り組もうとするものだと考えます。すなわち、仕事は人にとって自然なものであり、統制や罰はよい手段となりません。人は自己実現を求めており、責任を負うことに生き甲斐を感じるということです。こうした考えで管理するには、組織の目標と個人の目標とを融合することが必要で、統制や強制では思いどおりに進まないとされます。

チーム形成活動

チーム形成活動というのは少しわかりにくい言葉ですが、これは「チーム・メンバーが同じ目標を共有し、その目標達成のために、各メンバーが自分の役割をきちんと果たし、シナジー効果を生んで、チーム全体として効率的な活動ができるように、組織作りをする手法」のことです。このチーム形成活動の具体的な手法は多岐にわたり、会議における簡単な指導から、専門家によるチーム作業に関する体験的な研修まで、いろいろな活動が含まれます。
PMBOKには、プロジェクト・マネジャーが効果的なプロジェクト・チームを作るために、以下のような活動が必要だと書かれています。

チーム・メンバーの積極的な参加を取り付ける。
適切な表彰と報奨を導入する。
チームのアイデンティティを作り上げる。
コンフリクトを効果的にマネジメントする。
チーム・メンバー間の信頼とオープンなコミュニケーションを促進する。

まとめ


このページでは以下の内容を学びました。

Lesson1.プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップの位置付け

プロジェクト・マネジャーに必要とされる知識・スキル
(1)プロジェクトマネジメント知識体系
(2)適用分野の知識・標準・規制
(3)プロジェクト環境の理解
(4)一般的なマネジメントの知識・スキル
(5)人間関係のスキル
人間関係のスキル
(1)リーダーシップ
(2)チーム形成活動
(3)動機付け
(4)コミュニケーション
(5)影響力
(6)意思決定
(7)政治的風土と文化に対する認識
(8)交渉

Lesson2.プロジェクトマネジメントにおけるリーダーシップのポイント

プロジェクト初期段階のリーダーシップの確立
(1)目標の明確化
(2)動機付け
(3)権威の確立
プロジェクト実行時のリーダーシップ
(1)的確な意思決定
(2)指示の伝達
(3)メンバーの育成

Lesson3.目標の明確化

さまざまな目標
(1)組織レベルの目標
(2)プロジェクトの目標
(3)メンバーの目標
キックオフ・ミーティングによる目標の伝達
プロジェクトの目的・方針を周知・徹底する。
プロジェクト計画書の内容を伝える。
個人やグループの責任を明確にする。
チームメンバーが相互に面識を持つ。

Lesson4.権威の確立

権威の種類
(1)権限による権威
(2)報酬による権威
(3)罰を与える権威
(4)専門的権威
(5)後ろ盾による権威1
(6)後ろ盾による権威2
(1)、(4)、(5)の組合せが特に重要である。

Lesson5.的確な意思決定

意思決定の手順
(1)問題定義
(2)問題解決策の策定
(3)実行に移すアイデア
(4)解決策の実施計画
(5)解決策の評価計画
(6)成果とプロセスの評価
時間制約と決定プロセス
(1)解決策の策定に携わる人数
(2)解決策の選択
(3)解決策の計画

Lesson6.指示の伝達

メッセージを確実に伝達するための手段
(1)繰り返し伝達する
(2)伝達されたことを確認する
(3)メンバーに合わせた伝え方をする
積極的傾聴の重要性
関心があるように振る舞う。
話し手とアイ・コンタクトをとる。
話の最中には、うなずき、微笑み、必要な場合にはコメントを発言する。
理解できないことについては、タイミングをみて質問をする。
相手の話した内容を自分の言葉でまとめ、相手に確認する。

Lesson7.動機付けとメンバーの育成

動機付け理論
(1)マズローの欲求5段階説
(2)ハーツバーグの動機付け要因理論
(3)マグレガーのXY理論
チーム形成活動
チーム・メンバーの積極的な参加を取り付ける。
適切な表彰と報奨を導入する。
チームのアイデンティティを作り上げる。
コンフリクトを効果的にマネジメントする。
チーム・メンバー間の信頼とオープンなコミュニケーションを促進する。


 



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歴史の偉人達の名言から学び、ライフワークに活かすタミテクブログ。 マルチワークによる家庭環境の安定を目指す。ダブルワーク、株式投資、投資信託、IPO、株主優待、アフィリエイトなどのノウハウを公開していきます。 ITコンサルティング会社勤務。2児の父。