【リーダーシップ解説】チームビジョンの構築方法&目標達成方法


TAMI
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第6章 チームのビジョン構築と目標達成のスキル

Lesson1 ビジョンの構築(1)全体のデザイン


ビジョンは三段階で組み立てる

まず、あなたが「ビジョン」と聞いて連想することをあげてください。

では次に、「ビジョン」を実現させる鍵は何でしょう。思いつくことを自由にあげてください。

  • なぜ、ビジョンは実現されないのか?
    昔から「ビジョン」という言葉はよく使われています。ビジネスにおいても「はっきりとしたビジョンをもって進もう」といったように。
    しかし「ビジョン」は理想像にすぎず、現実と乖離したものになっているケースが多いのも事実です。
    ビジョンが実現されにくいのは、上にあげたような「ビジョンを実現させる鍵」が「ビジョン」の中に組み込まれていないからです。

 

  • ビジョンを構造化する
    そこでビジョンを単なる抽象的な理想像ではなく、次のような構造物だと想定してみます。

いちばん下の積み木:私たちの組織の存在理由とは?
真んなかの積み木:私たちの組織のゴールとは?
いちばん上の積み木:ゴールに向かう手段とは?

  • 3つの積み木が意味するものは
    存在理由を共有するということは、社会における根本的な役割を認識するということです。
    いちばん下の積み木は「役割」を明らかにします。

組織が向かうゴールをはっきりさせる、これは言うまでもなく目的を共有することです。
真んなかの積み木は「目的」を明らかにします。

ゴールに向かう大筋の流れ…手段をはっきりさせるということは、行動のイメージを共有することです。
いちばん上の積み木は「行動」を明らかにします。

このようにビジョンを構造化することで、ビジョンは〝絵に描いた餅〟から組織を前進させる第五の経営資源に変わります。 (通常、経営資源とは「人」「モノ」「金」「情報」・・・常にいちばん最初にあげられる経営資源である「人」が最高の力を発揮するための原動力となるのが「ビジョン」です)

Lesson2 ビジョンの構築(2)個人と組織のビジョンの接続


一人ひとりの「本気」を引き出す

組織活性化のキーワードは〝エンゲージメント〟

エンゲージメント とは組織マネジメントにおいて、働く一人ひとりが「自分の進みたい方向と組織の進む方向が一致している」と感じる状態、つまり「しっかりと握りあえている」ことを意味します。
そんな状態になっている組織を「エンゲージできている組織」とか「エンゲージメントの度あいが高い組織」ということもあります。

エンゲージメントの度あいが高い組織ほど、好業績を持続しているという報告もあります。またビジネス環境が厳しくなってピンチに陥っても、エンゲージメントの度あいが高ければ「会社のためにがんばろう」という意欲を保てます。
「会社のためにがんばること」が「自分のためにがんばること」と一体化しているのが、まさに〝エンゲージメント〟だからです。

次のlessonで紹介するのは、エンゲージメントを実現させるためのビジョンマッピングの考え方です。ここでは、すぐに完璧な答えを出す必要はありません。今後じっくり時間をかけてビジョンを構造化していくための思考のツールにふれてください。

ビジョンの接続によってエンゲージメントを実現する

仕事について語る中で出てくる「ビジョン」は、会社や部門のビジョン・・・と認識されるのが普通でしょう。
ところが「ビジョン」が絵に描いた餅になりやすいのは、Lesson1であげた理由のほかに、「働く一人ひとりの思いとかけ離れた組織のビジョンを強要される」ことも大きな要因です。
エンゲージメントされた組織では、一人ひとりのビジョンと組織のビジョンを接続させる施策を重視します。

ステップ1. ビジョンが交わる領域=スウィート・スポットを作り出す

ステップ2. A領域の落とし込み
会社⇒部門という流れで存在理由、ゴール、ゴールに向かう手段を書き込んでください。
さらに、ゴールとゴールに向かう手段に関しては、長期ゴール、中期ゴール、短期ゴールと、それぞれに向かう手段というように区分けしていきます。

ステップ3. B領域の落とし込み
個人としての存在理由、ゴール、ゴールに向かう手段を書き込んでください。現在の仕事にどのくらい直結してくるかは、とくに問いません。この段階では、無理に仕事につなげなくてもかまいません。次にA領域と同じように、長期ゴール、中期ゴール、短期ゴールと、それぞれに向かう手段を区分けしていきます。

ステップ4. スウィート・スポットの発見
A領域とB領域の落とし込みが完了したら、あなたが自分のビジョンと組織のビジョンの共通点を探します。 その際、次の問いを参考にしてください。

●自分の存在理由とつながる組織における自分の存在理由とは?
●自分のゴールとつながる組織における自分のゴールとは?
●組織における自分のゴールに向かう手段とは?

Lesson3 チームの強みを引き出す


問題点よりも強みに焦点を当てる

ここではリーダーとしてチームの強みを最大限に引き出す対話の方法を紹介します。こうした対話がビジョンの発掘、共有、そして連携の取れた行動の原動力になります。

ストレングス・インタビュー
まずは、あなたが以下の質問(基本となる質問)に答えてください。

Q1:今までの仕事で、最高の瞬間!と感じたのはどんなときですか?
Q2:あなたの職場(組織)のもっともすばらしいところはどこですか?
Q3:そのすばらしさをもたらしている要因は何ですか?
Q4:あなたの職場(組織)のいちばん価値のある存在理由とは?

部下にインタビューをしてみましょう!
また職場全体でストレングス・インタビューを相互にする時間を作りましょう。

最高を引き出す vs 問題点を引き出す
ビジネスの現場では、ここで紹介したような最高(強み)に焦点を当てた会話は少なく、反対に問題点(弱み)に焦点を当てた会話が多い傾向があります。
もちろん問題点を明らかにすることも大切なのですが、そちらに会話がかたよることで可能性に目を向けることが難しくなっていきます。新しいアイデアを出したり、強みを活かしたりして前進するエネルギーが湧いてこなくなるのです。
最高を引き出すストレングス・インタビューは、メンバー全員が職場の可能性を信じられる状態を作る効果的なアプローチです。

Lesson4 大きな成果を生むバックキャスティング法


理想的な未来の姿から逆算する

2つの思考スタイル
目標達成に向かう思考スタイルは、次の2つに大別することができます。

大型ショッピングセンターの出店で客足が激減した商店街の小売店「A商店」を例にとります。
< フォアキャスティング 方式 >※考え方の例
●問題・・・売上の減少
●行動・・・セールをふやす
●結果・・・一時的に客足がふえて、またもとに戻る
●行動・・・またセールを行う
●結果・・・顧客がセールに飽きて次第に効果が下がる

< バックキャスティング 方式 >※考え方の例
●問題・・・売上の減少
●ビジョン・・・地域色にあふれた「オンリーワン・ショップ」になる
●中期目標・・・新業態の確立
●短期目標・・・商品構成の見直し
●当面の行動・・・ビジョンに沿った商品構成の見直し

2つのアプローチのちがいをまとめた以下の文章を完成させてください。
(自分なりの答えを出してから、クリックしてください。)

フォアキャスティング方式は、目の前の問題を解決しながら、行動を積み上げる考え方である。

バックキャスティング方式は、未来を描き、そこから逆算して行動を決めていく考え方である。

2つのアプローチの使い分け

下記の場合に適しているのはどのアプローチですか?
日々の小さな業務改善…フォアキャスティング
トラブルへの緊急対応…フォアキャスティング
組織変革の推進…バックキャスティング
期末目標の策定と達成…バックキャスティング

小さな問題解決や緊急を要することは、現状から発想するフォアキャスティングのほうが効率的です。
しかし将来の発展に向けた環境づくりや、大きな目標の達成にはバックキャスティングが適しています。

大きな目標の達成にバックキャスティング方式が適している理由は?
現状を見るところから始まるフォアキャスティングでは、大きな目標達成を阻む制約条件に意識が向かう。そのため目標レベルを下げるなど現実的な対応になりやすい。 それに対して理想像を描くところから始まるバックキャスティングでは、最初に高い目標を設定してから方法を考える。それによって既成概念の枠をこえたアイデアを生み出すことができる。

Lesson5 チームの行動管理


スモールステップの設定と変化の観察

スモールステップの階段を作る
前のLessonで取り上げたバックキャスティングは、「未来から逆算して今の行動を決める」考え方です。
これから取るべき行動は、大きな目標に向かう階段のように「スモールステップ 」を設定することで明確になります。

スモールステップがないと何が起きるでしょう。
よく起こるケースについて説明した次の文章を完成させてください。

スモールステップは今何をすべきかを明らかにする。もしもスモールステップが不明確だと、目標が大きすぎて何から手を付けてよいかわからなくなる可能性が高い。

スモールステップの作り方
スモールステップはテーマに応じた期間で、段階的に設定していきます。
一見簡単なようですが、次の点がおさえられていないと「大目標に向けたスモールステップ」の効果が薄まってしまいます。

・できるかぎり定量化して客観評価できるようにする
⇒うまくいっているか否かを、しっかり評価できる目標にします。
・実行する部下が達成を確信できるようにする
⇒上司からの押しつけになっていると、簡単に見える小さな目標の達成も怪しくなります。 目標のレベルや取り組み方だけではなく、それを実行する本人の意思を確認することが大切です。
・本当に“スモール”か、確認する
⇒上司がスモールステップのつもりでも、部下がどう思っているかは別です。適切な目標設定になっているか話し合い、合意形成してください。
・途中で起きることを次のステップに活かす
⇒行動することで見えてくるものがたくさんあります。そこから学ぶことで大きな目標やスモールステップを軌道修正する必要性が出てきたら、柔軟に対処します。

成果×変化
壮大なビジョンや大きな目標に向けた行動では、スモールステップを作っても“具体的な成果”をつかみにくい場合があります。
そんなときに大切なのは、成果を生み出す過程で起きる変化を観察することです。
具体的なケースで考えてみましょう。

●当面のゴール・・・欠品のない商品の安定供給の体制を確立する
●スモールステップ・・・まず主力のA商品を安定供給できるようにする

上記のスモールステップを達成するのに3か月かかるとします。
そこで向こう3か月間は、スモールステップを踏むまでの変化を観察します。

観察ポイントの例
・関係するメンバーの動機づけ
・販売部門と仕入れ部門のコミュニケーションの改善
・物流業者との折衝
etc

たとえスモールステップに向けた行動でも、達成するには簡単に定量化できない複数の要素が入り交じっていることが多いと思います。
それをさらに分解してスモールステップにするか、順調に進んでいるか否かを確認するポイントを定めて「変化」を観察していきます。

まとめ


このページでは以下の内容を学びました。

  • ビジョンは三段階で組み立てる
    「組織の存在理由」はどこにあるのか、そこから見えてくる役割に基づいて到達するべき「大きなゴール」とは、そこに向かう「手段」とは。
  • 一人ひとりの「本気」を引き出す
    メンバーそれぞれが自分のビジョンを明らかにすること、メンバーを巻き込んで組織全体のビジョンを共有すること。一人ひとりのビジョンを組織のビジョンと接続させること。
  • 問題点よりも強みに焦点を当てる
    組織がもっているよさ、強み、仕事のやりがいなどについて徹底的に対話し、ふだん気づかない魅力を見つけ出します。そこから未来に向けたアイデア、やる気が生まれます。
  • 理想的な未来の姿から逆算する
    すべての制約条件を排除して、「本当はどうなりたいか」を考えます。そして先にゴールを設定して、「そのために何をするか」を順番に考えます。
  • スモールステップの設定と変化の観察
    当事者が「できる」という確信のもてる具体的なゴール(スモールステップ)を作ります。また、小さな成果にいたる見えない変化を観察するためのポイントを定めます。


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