【相互理解と合意形成の技術】ファシリテーションのデザイン


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ファシリテーションのデザイン


Falkenpost / Pixabay

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この章ではこれまで学んできた考え方やスキルを統合して、実際にファシリテーションを行うための“デザイン”について学んでいきます。

ここでの「デザイン」とは、話し合う内容や参加者の特性、人数などに合わせて、もっとも効率的で質の高いコミュニケーションが行えるよう、あらかじめ全体像を設定するということです。
そこでまずコミュニケーションの内容を、「議論」と「対話」、そして「報告会」に区別します(違いについて不明点があれば1章を参照)。そして、それぞれのコミュニケーションの具体例を材料にして、複数のデザインを取り上げていきます。ここで学ぶ内容をもとに、あなたの職場で行われる議論や対話、報告会について、しっかりデザインして臨む習慣をつけていきましょう。

議論のデザイン1


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議論における起承転結モデルを理解できます。

時間配分はあくまで1つの例です。この例のように全体が2時間であれば、休憩なしで進めることもありえます。しかし集中力が続かないことも懸念されるので、状況をみて適宜休憩をとります。 また「起」の部分を思い切って削り、議論の中心部分である「承」と「転」に、より時間を割くことも考えられるでしょう。

正しい多数決の取り方
多数決は議論を尽くした上での最終手段、というのがファシリテーションの原則です。こちらのケースでも、最終的な議論によって全員が合意することを目指します。それでも時間内に意見がまとまらない場合、タイムアウトになる前にタイミングを見計らい、多数決に進むことへの同意をとって、結論を出します。

議論のデザイン2


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議論での発散×収束モデルを理解できます。

議論における発散×収束モデル
ここでいう「発散」と「収束」は次のようなことを意味します。

「発散」と「収束」をキャッチボールのように組み合わせることで、さまざまなテーマを効率的に扱うことが可能です。
それではここでも具体的な題材をもとにして、発散×収束をベースにしたファシリテーションをみていきましょう。

< 発散×収束のモデルを使った他の例 >

営業方針を決定する会議
発散(目標を出し合う)⇒収束(共通テーマを設定)⇒発散(アクションのアイデアを出し合う)⇒収束(半期の行動目標に落とし込む)

予算案を決定する会議
発散(各担当から要望を出す)⇒収束(組織目標に沿って重点項目を精査)⇒発散(配分案について意見を出し合う)⇒収束(統一基準にもとづいて意見を集約して決定)

あなたがファシリテーターとして参加する会議を、上記のようにデザインしてみましょう。発散×収束のサイクルは、何度繰り返してもかまいません。

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あなたがファシリテーターとして参加する会議について、これらのデザインを参考にして進行してみましょう。

対話のデザイン2


これまで学んだことから、意見の類型化(ポイント整理)をしてみます。

アクションプランに落とし込む際の考え方としては、SMART の法則がポピュラーです。これは学習プロセスのファシリテーションだけではなく、さまざまな対話、または議論のファシリテーションにおいて、行動に落とし込む段階で使えるツールです。アクションプランシートの例を参考に、実際に使って試してみましょう。

SMART PLAN
以下の観点から目標の妥当性を検討しながら設定します。
Specific :具体的であること
Measurable :客観的に測定できること
Achievable :現実的に達成できること
Result-oriented :組織の成果に沿っていること
Time-bound :期限が明示されていること

ファシリテーションのデザイン


本章の最後のレッスンは、「議論」と「対話」を効果的に組み合わせて組織コミュニケーションをパワフルにすることがテーマです。実際これら2つのコミュニケーションは、いかに融合させていくかが重要なのです。
ここでは、発生した問題について当事者たちが理解を深めた上で対策を練り、行動に移せるようにするための話し合いを例にします。

このデザインは通常では短時間で実施するのには向いていません。1日または2日くらいの時間を使っての合宿などを含め、じっくり重要な意思決定に取り組む際の参考にしてください。

それでは全体構成をみていきましょう。

1.目的・目標を明らかにする
ここでいう目的とはこの会議を開催する理由であり、目標とはこの会議の時間内に達成しなければならないことです。

目的と目標の違い
目的:何かを成し遂げることの本質的な意義や価値、究極の方向性。
目標:当面の具体的な達成課題、ゴール。
※目的は目標の上位概念であり抽象性が高く、その価値が具体的な行動と結びつく目標に反映されていなければならない。

2.原因を探る
なぜこのような問題が発生したのか、さまざまな観点から原因を探るために広く情報を集めた上で話し合います。情報収集については、必要に応じて事前の周知徹底や、各自の準備を求めます。また話し合いの最中に出てくる互いの異なる見方を活かして、視野の拡大や視点の深まりを促します。

3.原因を分析する
前のステップで得られた情報を材料に、問題の根源に近づいていきます。このときには議論を見える化するためのツールであるロジックツリーや円交差図などが有効です。

4.原因を特定する
前のステップを通して問題の根源に迫ります。問題が複雑で1つに特定することが難しい場合は、複数の答えを揃えておきます。また特定の問題というよりは、さまざまな要素がつながった構造として、問題をとらえておくこともできます。

例:アルバイトが集まらない企業の問題

採用が難しくなるほど求人を出す、求人を頻繁に出すことで採用コストがかさみ、それが会社の収益を圧迫し、その問題をカバーするべく現場に過剰な労働を求めている。

その結果、(仕事がきついといった噂が広がり)、ますます採用難に陥ってしまう。

このようにして、「アルバイトが集まらない会社の構造」ができあがってしまう。

以上のように、表面化している問題を1つの構造(システム)として理解する。それを通して、構造に働きかける効果的な施策をみつける。これは「システム思考」と呼ばれるアプローチで、複雑性の高い問題に対する有効な思考ツールです。

5.解決策のリストアップ
ここから話し合いは今後のアクションに向かいます。安易に解決策を選ぶのではなく、まず広い観点から何ができるのか、何が有効なのかを検討していきます。できるだけ制約のない自由な話し合いを通じて全員が学び、ここから新たなアイデアを生み出していくことを目指します。

6.選択する解決策の検討
前のステップで上がったアイデアを吟味し、実行可能で効果性の高い最善策を検討します。
ここでは単に取捨選択するだけではなく、挙がったアイデアを組み合わせて新たなアイデアにすることも検討します。

7.解決策の決定
問題解決に向けた実施策の最終決定を行います。ファシリテーターにとって重要なことは、ここでの決議事項が着実に実行され、成果を生むことです。したがって単に意思決定するという形式ではなく、話し合いの当事者たちが十分な合意形成を行えるようなプロセスをつくることが求められます。

章のまとめ


TAMI

この章では以下の内容を学習しました。

ファシリテーションのデザイン
ここで言うデザインとは、組織の課題解決などを意図した議論や対話を、その目的と内容に応じて最適なかたちで構成すること。このようなファシリテーションのための基本設計にもとづいて、ファシリテーターは準備を行います。

起承転結のデザイン
物語などに使われる起承転結の構成は、ファシリテーションにおいて基本形として用いられます。テンプレートとして使うことで全体像を描き、そこから必要に応じてアレンジしていけばよいのです。

発散⇒収束を繰り返すデザイン
アイデアや多様な問題意識などを出し合う「発散」のプロセスと、そこで出てきた材料をもとに方向性を定めていく「収束」のプロセス。何らかの目的のあるコミュニケーションは概ねどちらかの方向で進むが、これを意識的に組み合わせることで話し合いの質を高め、効率性も上げられます。

議論、対話それぞれのねらいに沿ってデザインする
起承転結や発散⇒収束のデザインは、議論にも対話にも使用できます。それぞれのコミュニケーション特性や個別の具体的なねらいにもとづいて、適宜“テンプレート”としてデザインを選択します。また慣れるにつれて、画一的なスタイルにとらわれず柔軟にアレンジできるようにします。

問題解決に向けたデザイン
議論と対話を組み合わせることで、組織の重要な問題解決に向けた意思決定を行うためのファシリテーションを設計します。当事者たちの学習や相互理解を要するなど、かなり時間をかけて行うケースもあり、ここではファシリテーターとしての総合力が試されます。


 



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歴史の偉人達の名言から学び、ライフワークに活かすタミテクブログ。 マルチワークによる家庭環境の安定を目指す。ダブルワーク、株式投資、投資信託、IPO、株主優待、アフィリエイトなどのノウハウを公開していきます。 ITコンサルティング会社勤務。2児の父。