【相互理解と合意形成の技術】第3章 ファシリテーションのスキル1


TAMI
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第3章 ファシリテーションのスキル1


本章では、ファシリテーターが参加者から意見や思いを引き出し、深い議論を促し、そこから合意形成をはかっていくための聞き方、話し方に焦点を当てます。
またコミュニケーションを交わす過程では、あくまでも議論の当事者とは程よい距離を置く第三者であり続けることが求められます。その大切な立場を自然なかたちで維持するために、どのようなスキルが必要になるかも明らかにしていきましょう。

発言を引き出す


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目的に応じた質問によって、発言を引き出すことができるようになります。

質問は、質問された人の自発性を引き出します。
ここではもっとも基本的な質問のスタイルと、その使い方を学んでいきます。

ファシリテーターに必要な2つの質問力

1.確認のための質問
会議のとき、次のような問題が生じたことはありませんか。

・資料を忘れた参加者がいる
・直前まで慌しかったので頭の整理ができていない
・実は途中から議論についていけなくなっている
・言いにくいけど皆が賛同していることに納得できない
・できなくても自分に責任はないでしょ・・・と内心思った(思っていそうな人がいる)
・どうせ最初から結論ありきのテーマだから・・・と内心思った(思っていそうな人がいる)

確認のための質問は、参加者の準備状況や理解・納得度、合意の有無などをはっきりさせるために重要です。
ファシリテーターは、大切な質問を漏れなく行うことによって、議論を組織パフォーマンスへ着実につなげていくことを支援します。

2.探求のための質問
ファシリテーションが大きな力を発揮するのは、思考の枠が打ち破られて新たな視点が見つかる場面です。それによって参加者たちの意欲や自信が芽生え、より良い関係性が築かれていきます。そこで大きな役割を発揮するのが、特定の決まった答えのない事柄を深く広く探求するための質問なのです。
たとえば、会議でこんなことを感じた経験はないでしょうか。

・進め方も参加者の思考もパターン化されてマンネリ気味
・評論が多く、当事者としての提案が少ない
・一定の限界線を設けていてチャレンジ精神が感じられない
・できない理由を挙げる人が多い
・前例や慣例にこだわる

探求のための質問は、コミュニケーションの場に刺激を与えます。そして思考を活性化させることで、一人ひとりの自由な発想を促していくきっかけをつくるのです。

ときどき、そのような質問は、“ファシリテーション”を意識せずとも行われています。しかし大切なことは、必要なタイミングで適切な問いを選んで投げかけること、それによって出てきた発言を拾って、さらに議論を広げたり、深めたりするための手助けをすることです。これが十分に行われているケースは、それほど多くないでしょう。ファシリテーターは、その場で起きていることを観察しながら、集団の気づきを促していくのです。

最初に、あなたに次の3つの質問をします。

Q1~Q3 の質問を読んだとき、あなたの頭の中(心)ではどんなことが起きていましたか?

おそらくすべての人に共通するのは、頭の中で「答えを探り始めた」ということでしょうか。
質問は、質問された人の自発性を引き出します。したがってファシリテーターには、相手やテーマ、その場の状況に応じて的確な質問ができるよう、質問力を高めることが不可欠な要素となるのです。実際に、場面を想定して問いを考えてみましょう

ファシリテーターは、その場で起きていることを観察しながら、集団の気づきを促していくのです。

「問い」を議論のテーマそのものにすることができます。たとえば「我が社は何によって卓越した組織になれるのか?」などです。
議論のプロセスでファシリテーターが問いを投げかけるだけではなく、当事者たち自身が適切な問いを立てられるようにサポートするのも、ファシリテーターの腕の見せ所です。

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議論を活性化するために参加者の発言を引き出す質問力が求められます。事実関係や合意内容を明らかにする「確認の質問」と、議論のプロセスを通じて気づきを得ていく「探求の質問」を効果的に使い分けられるよう訓練しましょう。

視点を広げる


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議論の幅を広げることを目的にした質問ができるようになります。

議論の当事者はもともと持っている利害意識や主張から、特定の視点にこだわることがあります。そのことが出てくるアイディアを限定し、より良い意思決定を阻むこともあります。ファシリテーターが第三者の立場から議論をサポートすることで、こうした制約を取り除くことが容易になります。

視点が狭まりやすい理由
1)
組織の中では共通のベースになる知識を持ち、働き方やものの考え方にも一定の常識や規範があるでしょう。それは組織として仕事を進める上で必要なことですが、「物事の捉え方が定まってしまう」リスクをはらんでいます。
2)
ビジネスでは目先の業績目標や問題解決など、「目の前にある事柄に意識を向ける」ことが多くなりがちです。もちろんこれも重要なことですが、そのぶん中長期的な視点が奪われてしまいやすいといえるでしょう。
3)
会社全体や部門として事業に取り組むなかで、ライバル企業や何らかの理由で対立する集団などが存在する場合、それらの相手を対象化して対決構図ができてきます。そこから「自分たちに都合のよい論理」が生まれやすいのも事実です。

視点を広げることの大切さ
1)
特定の視点は特定の思考と行動へと、速やかにつながるかもしれません。しかしその一方で、そうした思考が壁となって行動につなげることができない場合も多いのです。
2)
速やかに行動したとしても、その方向性が間違っていたら組織にも、あなた自身にも悪影響が及ぶことになります。即行動のまえに一歩立ち止まって、違う角度から光をあてること、それによって、思ってもみなかったヒントが浮かんでくることがあります。
3)
現在のビジネスシーンは極めて変動が早く、1つの考え方や方法論が通用する範囲が狭まっています。今までうまくいったことを適宜見つめなおし、状況に応じてさまざまな選択肢を用意する、強い組織にするためには、そんな学習力が欠かせません。

気づきを促す問い
気づきを促す問いとして示したものは、ファシリテーターが自ら意図して、新しい切り口で議論を仕掛ける質問です。職場のリーダーや当日のファシリテーター役を担う人は、実際には課題に取り組む当事者でもあります。とくに議論をしている集団のリーダーは、このような質問でメンバーに刺激を与えることが時には必要となるでしょう。

しかし、このような質問を上司が部下に対して行う場合、質問のインパクトによって議論を方向づけてしまうことがあります。たとえば、業界ナンバー1企業と比べて…ということで、そこの真似をすればいいんだという誘導になってしまうなどです。そのためにも注意が必要です。質問とバランスをとるためには次のアプローチが役に立ちます。

新たな議論の切り口を探る問い
新たな議論の切り口を探る問いとして示したものは、議論の停滞をファシリテーターが打ち破るよりも、当事者たちの主導をサポートする意図が強く働いています。外部のプロフェッショナルファシリテーターは、むしろこのような問いを多用します。あくまで議論の方向づけは、メンバーたちに委ねるのです。
職場のリーダーがファシリテーターを兼務する場合も、このような問いがメンバーの当事者意識、主体性を引き出すのに役立ちます。

では実践を通じて学習を深めるために、視点を広げるアプローチを実際に職場で試す準備に移りましょう。

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ファシリテーターの質問により、目の前にある問題に目を奪われやすい当事者は、別な角度から問題をとらえることができます。縦横無尽に議論の視点を広げることで、違う角度から議論したり、より強い当事者意識を持たせたりするなど、メンバーの可能性を切り拓く支援ができます。

視点を深める


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議論を深く掘り下げることを目的にした質問ができるようになります。

当事者から一歩距離を置く第三者として関わるファシリテーターは、話し合いの視点を広げるだけではなく、深めることにも貢献します。それはファシリテーターが専門知識を提供して深めるのではなく、参加者たちが深く洞察できる環境づくりを通しての貢献です。

専門知識や課題に関する情報を持っているはずの当事者が、なぜ議論を深めることが難しいのでしょう。それは次のような時間軸の観点からとらえることができます。

議論を深めることが難しい理由
1. 過去の体験
慣例や成功事例など、過去に類似する課題や課題解決の経験がある場合、「Aという問題はBという対策で解決できる」と、結論づけやすくなります。人間は慣れ親しんだ考え方、ふるまいを続けたいという習性があるので、過去の体験は思考を深めることを阻む場合があるのです。

2. 未来の不確かさ
過去に対して未来は不確かです。不安定な状態で手探りを続けることは、心理的に心地よいものではありません。そこで、何とか早く結論づけたいという意識が働きやすいのです。とくにスピードを求められるビジネスの現場では、「時間がないから」という理由が、浅い結論づけの都合よい理由になることがあります。

こうした危険要素について、あなたのビジネス現場を思い浮かべながら考えてみましょう。
会議などフォーマルな組織コミュニケーションは、何らかの結論、結果を導くために行われます。では、その結論が、どのくらい掘り下げたところから生まれているのでしょうか。何か1つの答えを導かなければならなかった話し合い(会議でも、もう少しカジュアルな懇談会のようなものでも思いつくものでOK)を、1つ思い浮かべてください。

あなたが当事者として共有したその結論は、どのくらい深い気づきと合意から生まれたと思いますか。下の図を指標にして考えてみましょう。

常にとても深い議論が必要なわけではありませんが、それが求められる場面は必ずあります。その求められている場面において、必要なところまで掘り下げられるか否か、そこで組織としての力が決まってくるのです。

ファシリテーターは、たった1つの投げかけや場の設定の仕方で、プロセスの深まりを支援できます。次は議論を深く掘り下げるためのファシリテーションを、実際の場面を想定して考えましょう。

「気づき」と「合意」は必ずしもリンクしません。各人に深い気づきが起きると、それに伴って見解が分かれることもあります。しかしそれを乗り越えていくと、ほんとうに深いところから、一人ひとりが本領を発揮できるような合意が生まれてきます。ファシリテーターは、その場における現実的な着地点を見つつ、できるだけ深いところで「気づき」と「合意」のバランスをとっていくことに貢献します。

なぜ、組織において、「気づき」と「合意」のバランスをとることが大切なのでしょうか。例として、ある会議の結果を3つのパターンに分けてみました。それぞれのパターンでその後にこの職場で起こることを想像してください。

◆パターン1  議論されている内容についての気づき > 合意形成
たくさんの問題が職場にあることについて、喧々諤々の議論が交わされ、一人ひとりが相当な気づきを得た。一方、問題解決のために何をしていくべきかについては、上司が用意した提案に沿って話がまとまった。

◆パターン2  議論されている内容についての気づき < 合意形成
職場の状況について、さまざまな問題が潜んでいることをタスクチームが発表。その説明が難しかったので、全般的に理解が不十分な印象であった。しかし日頃から対人関係は良好なため、タスクチームと上司が主導する改善策を、全員が前向きに受けとめた。

◆パターン3  議論されている内容についての気づき = 合意形成
職場の問題について各自が報告し、それらを共有した上で、全体として何が起きているのかについての洞察を深めることができた。担当によって受け止め方の濃淡はあったが、互いの違いを尊重しながら議論を進めることで、1つの大きな目的に向かって協調していくことを最優先しよう、という気運が芽生えた。

気づきはあるけれど合意の不十分な職場、合意されていても気づきが足りない職場をイメージできたでしょうか。

ファシリテーターを担う人は上司とともに(上司とファシリテーター役が別であれば)、「気づき」と「合意」を天秤にかけ、バランスの取れた理想形を描くことが大切です。ビジネスの現場では、ある程度の気づきから合意形成を取らざるを得ない場合もあります。また合意形成よりも十分な気づきを優先するべき場面もあります。いずれにせよ、理想形としての均衡状態をイメージしながら、コミュニケーションに関わっていくのです。

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定まってきた論点をさらに深める、気づいたことのさらに奥にある本質に光をあてる、本当に一致団結した行動に移せるように合意レベルを掘り下げるなど、ファシリテーターは安易に話をまとめずに、議論の視点を深めていきます。

少数意見を尊重する


ファシリテーターは第三者の目を持つからこそ、参加者一人ひとりの口に出せない思いや、全体の空気を察知することができます。これは議論に没頭する当事者では、なかなかできないことなのです。
ではなぜ少数派への配慮が必要なのでしょう。それは単に人としての倫理的な理由だけではなく、現実の組織パフォーマンスに影響をもたらす可能性のある重要なポイントだからです。議論において「結論が出る」ことと、「意見がまとまる」ことは同じではありません。少数派が組織や組織を構成する人々の関係性に及ぼす影響を、以下に整理します。

少数派への配慮を怠ることによる組織への影響
1.無言の抵抗
ビジネスにおいて結論は出さなければならないものですが、1つに“まとめる”ことは理想ではあっても不可欠ではありません。したがって見解が分かれるような議論では、多数派の意見が尊重されるのが通常です。また立場にもとづく権限や過去の実績などにより、特定の方向に結論づけられることもあるでしょう。
こうなったとき、無言の“声なき声”が水面下にもぐっていきます。そして事あるごとに抵抗となって現れます。その抵抗は多くの場合、見えないところで続きます。それが組織の分裂や不和など、傷口を広げることになる危険性をはらんでいます。

2.活力の喪失
少数意見がくみ取られないことが恒常化すると、「どうせ言ってもむだ」という意識が芽生え、自由闊達な意見交換が減っていく危険性があります。なぜなら少数意見のなかには、組織の変革やイノベーションの起点になるような、先鋭的な声が含まれていることが少なくないからです。

今の少数意見への対応
あなたの職場の会議において、少数意見が出た場合の対応はいかがですか? 次の中にあてはまるものはありますか?

少数意見に対してだれもが十分に耳を傾ける
特定の人たちが少数意見をくみ取ろうとする
時と場合によって少数意見を聞いたり、あまり聞かなかったりする
基本的に少数意見はかき消されてしまいやすい
少数意見は考慮されない

ファシリテーターが少数意見を単に少数派のためにではなく、組織全体のために尊重する方法を考えていきましょう。

1.少数意見の確認
議論の流れの中で、少数派であるということは何となくわかってきます。また組織で影響力の大きな人の意見に多くが賛同すると、別な意見を持つ人が自制しはじめることもあるでしょう。議論の流れが1つになりつつあるとき、あなたがファシリテーターだったら少数意見を探るために何ができるでしょうか。

2.さまざまな承認
一般に承認というと、すべて承知しました、合意できました・・・という意味合いが強いでしょう。しかし少数意見を尊重するにあたり、部分承認とでも言うべきさまざまな承認も心得ておきましょう。

いずれの場合でも、事柄(意見の内容)と発言者自身(存在)を分けて、存在の価値を守る(=存在承認)ことがファシリテーターには求められるのです。

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変化の激しい時代は組織の多様性を維持し、育むことが大切です。議論においても少数派が埋もれないように居場所を確保し、安心して発言できる機会を提供していかなければなりません。

率直に伝える


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適切なときに、適切な方法で議論に介入できるようになります。

議論が理想的に進んでいる状況では、ファシリテーターが前面に出ることは少なくなります。主役は議論の当事者たちである、というのがファシリテーションの前提ですから、ファシリテーターは目立たないほうがよいのです。
しかしそれほど理想的に議論が進むことはまれでしょう。むしろ実際の職場では、ファシリテーターによるメリハリの効いた介入が求められます。

では、どんな場面で介入が必要になるでしょう。ここでいう介入とは、以下のようなことを言います。

・ファシリターター自身が議論を方向づける
・参加者たちに指示を出す
・軌道修正する
・何らかの制止を行う

実際の会議など職場の様子を想定してみると、ファシリテーターが効果的な介入をする必要のある典型例は以下のような場合です。

1.参加者たちへの動機付け
何らかの理由で議論に参加する意欲が希薄な場合。当事者としての参加者たちを尊重するからには、当事者意識を十分に持ってもらうことが前提です。したがって議論の開始段階でその自覚が足りないと思われるときは、自覚を促すメッセージが必要です。

2.ルールの徹底
限られた時間を有効に使うために、発言の仕方や順序、次章で取り上げるツールの活用などについて、参加者に理解を求めなければなりません。議論される内容に関しては参加者が専門家でも、議論のプロセスを管理することについてはファシリテーターが参加者以上の知識、スキルを備えておく必要があります。

3.個人攻撃(感情的な対立)の制止
本音でぶつかり合い、気持ちをぶつけ合うことと、議論の本筋から離れて感情的になるのはまったく別問題です。ファシリテーターはそこの線引きをわきまえ、ときにはクールダウンを求めることもあります。

4.議論の活性化
議論が行き詰まり、意見が出なくなったときには、部屋の空気を入れ替えるようにエネルギーを再注入します。

会議など集団のコミュニケーションだからといって、全員で話し合うスタイルにこだわる必要はありません。次章以降の内容もふまえ、コミュニケーションを適切にデザインするスキルを身につけておきましょう。

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議論の質と生産性を高めるために、ファシリテーターは率直なコミュニケーションを通じて議論を管理、修正します。とくに参加意識の徹底やルールの遵守、感情的対立の緩和、停滞の打破などが必要なときです。

章のまとめ


TAMI

この章では以下の内容を学習しました。

ファシリテーターには質問力が必須
議論を活性化するために参加者の発言を引き出す質問力が求められます。事実関係や合意内容を明らかにする「確認の質問」と、議論のプロセスを通じて気づきを得ていく「探求の質問」を効果的に使い分けられるよう訓練しましょう。

視点を広げる質問によってコミュニケーションを促進させる
ファシリテーターの質問により、目の前にある問題に目を奪われやすい当事者に対して、別な角度から問題をとらえることができます。縦横無尽に議論の視点を広げることで、違う角度から議論したりより強い当事者意識を持たせたりするなど、メンバーの可能性を切り拓く支援ができます。

視点を深める質問によってコミュニケーションを促進させる
定まってきた論点をさらに深める、気づいたことのさらに奥にある本質に光をあてる、一致団結した行動に移せるように合意レベルを掘り下げるなど、ファシリテーターは安易に話をまとめずに、議論の視点を深めていきます。

意見と存在を区別化し、少数派の存在価値を認める
変化の激しい時代は組織の多様性を維持し、育むことが大切です。議論においても少数派が埋もれないように居場所を確保し、安心して発言できる機会を提供していかなければなりません。

適切な介入のための率直なコミュニケーション
議論の質と生産性を高めるために、ファシリテーターは率直なコミュニケーションを通じて議論を管理、修正します。とくに参加意識の徹底やルールの遵守、感情的対立の緩和、停滞の打破などが必要なときです。


 



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歴史の偉人達の名言から学び、ライフワークに活かすタミテクブログ。 マルチワークによる家庭環境の安定を目指す。ダブルワーク、株式投資、投資信託、IPO、株主優待、アフィリエイトなどのノウハウを公開していきます。 ITコンサルティング会社勤務。2児の父。