【チームマネジメント解説】メンバーとの協働でマネジメントを改善する5つの方法


TAMI
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エピローグ メンバーとの協働でマネジメントを改善する5つの方法

レッスン1 これからの接し方についてチーム・メンバーと相談し、合意する


実践にあたって(1) コーチングはプロジェクト・マネジャーとチーム・メンバー、お互いが当事者

本コースではコーチング手法を中心に、プロジェクト・マネジャーがチーム・メンバーとよりよいコミュニケーションを交わし、意欲を高めて成果を出すアプローチを学んできました。
このようなプログラムを企業で学ぶのは、チーム・メンバーをもつ管理職の人々が中心です。当たり前のことのようで、実はここに落とし穴が潜んでいます。

それは、プロジェクト・マネジャーが1人でがんばっても、コミュニケーションは改善されない・・・ということです。プロローグで取り上げたように、もともとコミュニケーションは「共有するもの」だからです。

チーム・メンバーのコーチ役としてコミュニケーションを改善していくために、次のアクションをおすすめします。

レッスン2 指示命令型の会話と自律支援型の会話、両方のバランスをとる


(2)1つのスタイルにとらわれないようにする

コミュニケーションやコーチングを学んだのに仕事で十分に生かせない人は、大別すると2つのパターンに分かれるようです。1つめは、チーム・メンバーが自分で答えを出すのを待てず、コーチングをやめてしまう人。2つめは、チーム・メンバーから答えを引き出そうとするあまり、指示して動かすことに罪悪感をもってしまう人。

相手にとって効果的な接し方はどんなものか・・・にアンテナを向けていくことを心がければ、このような失敗は減っていきます。

もう1度第6章の状況適応をふりかえり、ふだんの自分がどのようなスタイルで接していることが多いかを、考えてみましょう。

コミュニケーションのスタイルは1つの習慣です。習慣によって望ましくない結果が生じているなら、よい習慣に変えていく必要があります。たまたま今は失敗例が少なくても、状況の異なるチーム・メンバーと接するようになると、定着した自分のスタイルが通じなくなるかもしれません。ですからプロジェクト・マネジャーの立場にある人は、コミュニケーションスタイルの引き出しを、たくさん用意しておくことが必須です。
わるい習慣をやめてよい習慣をつくるために、最初は不自然な感じがしても意識的に新しいスタイルを取り入れましょう。

レッスン3 チーム・メンバーの変化を観察し続ける


診断力と変化対応力を磨く

一流のアスリートが大きな目標を達成したあと、バーンアウト(燃え尽き症候群 )に陥ることがあります。その時点ではまだ高いスキルをもっているけれど、意欲は低下しています。
一方、中程度のスキルと意欲をもって試合に臨んだ選手が、一流選手のプレーにふれて目覚め、高い意欲をもち始めることもあるでしょう。
このような変化は、ビジネスの現場でも日常茶飯事です。よいコーチ役は「Aさんは○○だ」と状況を固定化せず、「Aさんは最近、○○の状況にある」と流れをとらえていきます。

テーマが変われば状況も変わる
結果だけではなくスピードも求められることが多い昨今のビジネスでは、チーム・メンバーに期待する主な課題が、めまぐるしく変わることも考えられます。たとえば組織改正があり、これまで管理業務を担っていた人が、営業の前線に出なくてはならない、など。

そうなると、管理業務ではスキルも意欲も高かったBさんが、急転直下、意欲をなくしてしまうかもしれません。あるいは意欲はもち続けているけれど、スキルはともなわないかもしれません。

プロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーのどこを伸ばしたいかを、組織全体の流れをみながら明らかにしていかねばなりません。ふつう、全体的にすべてにわたって成長する、ということはありえないからです。今一番必要な部分を、しっかり伸ばせるようにサポートしていきましょう。


断力と変化対応力を磨く

チーム・メンバーの変化と、変化対応の例

●状況1
プロジェクトの中核メンバーであるKさんは、知識も豊富で、プログラミングも早い。そのため、プロジェクトではリーダー的役割を果たしている。

Kさんはチーム・メンバーとしてすでにパフォーマー(高い意欲と自信、高いスキルと知識)であることがわかります。

●状況2
ある日、新しい新卒のメンバーが入ってきたので、プロジェクト・マネジャーはKさんをサブリーダーとして指導係に任命した。
新卒以外のスタッフは、みんなKさんより年上なのでKさんとしては接し方に気をつかう。新人に教えた経験は今までない。

この場合、Kさんがサブリーダーとしてもパフォーマー状況を維持できる可能性は低いでしょう。

新たに期待される役割において、Kさんに今までとは違う状況がおとずれます。
仮にサブリーダーとして全体の取りまとめ、新人の育成に力を発揮してもらうことを主な課題にすると、Kさん自身の現時点でのリーダー職への関心、コミュニケーション傾向などに、状況が左右されるでしょう。(自分のスキルが高いからといって、スタッフとのコミュニケーションも円滑に進むとはかぎりません)

また既存スタッフとの人間関係、既存スタッフのKさんへの協力意識やスキル、新人のレベル等によって、Kさんの職務の難易度が変わってきます。それらの点も考慮して、Kさんの状況を診断し、プロジェクト・マネジャーとしての効果的な接し方を見つけ出します。

あなたの実際のチーム・メンバーと、これから予想される変化対応について考えてみましょう。

レッスン4 成長に応じて少しずつ介入を減らす


介入度と成長度を反比例させる

プロジェクト・マネジャーのチーム・メンバーへの介入(指示や命令、進捗の確認、助言など)は、チーム・メンバーが成長するほど減らすことができます。たとえば「基本的なビジネスマナーを守って仕事をする」ことを育成課題に設定したとします。

最初は名刺の渡し方や電話の取り方を教え、ちゃんとできているか日々チェックしていくでしょう。このときのチーム・メンバーはまだビギナー状況です。しかし基礎教育を行い少し経験を積めば、いちいちチェックしなくても大丈夫な状況になっているはずです。その段階では、基礎的なビジネスマナーについてはパフォーマーになったということです。

細かいことを言い過ぎると成長を阻害する
ところが、瑣末なことまで口出ししないと気が済まないプロジェクト・マネジャーがいます。仕事の大勢に関係ないことまで厳しくチェックしたり、揚げ足を取るような言い方をしたり。どの段階で、どこまで介入するか、しないかは、プロジェクト・マネジャーの腕の見せ所です。
これを感覚的にうまくやりこなす人もいます。しかし感覚といってしまうと真似しにくいので、もう一度エピローグのテーマである“チーム・メンバーとの協働”を意識してください。

どこまで介入すればいいのかを1人で考えるのではなく、わからなければチーム・メンバーに確かめればいいのです。

介入度のバランスをとるために、チーム・メンバーに問いかける例

・もっと細かく説明したほうがいい?
・このあとは任せても大丈夫かな?
・ほかに説明してほしいことはある?
・監督されている感じで嫌だったりはしない?
・わかったと言ってるわりには不安そうに感じるんだけど?
・どこまで1人でやってみたい?
・手伝ってほしいことは何?

レッスン5 チーム・メンバーへの委任と放任を履き違えない


プロジェクト・マネジャーが常に行うべき基本的な仕事

最近は管理職も実務を担っていることが多く、いわゆる“プレーイング・マネージャー ”が増えています。そのためチーム・メンバーの面倒を見る時間がもてず、育成が進まないという問題が頻発しています。
そうすると、ふだんはチーム・メンバーには任せきりで、ほとんど仕事に関与しないといった例も見うけられます。これを“チーム・メンバーの自発性を重んじる”やり方と混同すると、チーム・メンバーのマネジメントは成立しません。

相手が期待する役割においてパフォーマー状況にあるときもふくめ、プロジェクト・マネジャーが必ず行うべき仕事があります。ここでは、まずそれをしっかり押さえておきましょう。

チーム・メンバー育成とチーム管理において、プロジェクト・マネジャーが忘れてはならない3つの仕事

1.全体の方針を伝えて共有する
全社の方針や、それに沿ったプロジェクト方針を現場に理解させ、行動を促すのはプロジェクト・マネジャーの責務です。
方針が伝わらないままで現場任せにしていては、育成はおろか直近の仕事も進みません。

2.進捗を管理する
チーム・メンバーそれぞれの役割に沿って、仕事が順調に進んでいるか、問題が起きないように手を打つべきことはないかなど、経過を定期的に見ていきます。
チーム・メンバーの状況によって細かく見る必要がある場合と、ポイントだけで済む場合がありますが、全体の動きを把握するための進捗管理が必要なことに変わりはありません。

3.結果を評価する
プロジェクト環境では“レビュー”と呼ばれることの多い中間、最終の評価機会をもちます。レビューをふまえて、十分な成果を上げていないチーム・メンバーを指導します。また、成果を上げているチーム・メンバーの望ましい思考や行動パターンをほかのメンバーに伝えたり、そのチーム・メンバーを承認したりすることもレビューの目的です。


プロジェクト・マネジャーが常に行うべき基本的な仕事

委任と放任の違い
もっとも放任が発生しやすいのは、チーム・メンバーがパフォーマー状況にあるときでしょう。
例えば、安心して仕事を任せられるシステムエンジニアのSさんに対する、委任と放任の違いを考えてみましょう。

以前のプロジェクトで高い評価を受けたSさんを、新しいプロジェクトに就けることになった。そこでプロジェクト・マネジャーは・・・

【委任するプロジェクト・マネジャーの例】

・プロジェクトの概要と期待する役割を、しっかりと伝えて「いつまでに」「何を」「どのように」遂行するかを話し合い、共有する。
・定期的に経過を確認し、必要なサポートがあれば行う。
・決められたタイミングで、業績の評価とフィードバックを行う。万が一、問題点があれば指摘して今後の改善点を話し合う。また、出した成果についてチーム・メンバーを承認する。

【放任するプロジェクト・マネジャーの例】

・次の仕事について簡単に伝える。
・思いついたときだけ、たまに経過を確認する(自分が忙しいと、ほとんどしない)
・問題が起きたときだけ口を出し、解決についてはチーム・メンバーに依存する。成果を出すのは当然なので、何も言わない。

この章のまとめ


この章では以下のことについて学びました。

  • マネジメントはプロジェクト・マネジャーの単独ではなく、チーム・メンバーと一緒に作り上げる

チーム・メンバーが自発的に生き生きと仕事をしながら、成長していけるようにサポートするのがプロジェクト・マネジャーとしてのマネジメントです。したがって、そのためのコミュニケーションにはチーム・メンバー自身の参画意識が不可欠です。1人で“がんばる”のではなく、チーム・メンバーと相談しながら、よりよい関わり方とコミュニケーションの取り方を見つけ出しましょう。

  • 慣れ親しんだ自分の“やり方”にとどまらず、“接し方の幅”を広げる

チーム・メンバーの状況によって指示や命令を多く出すべきときもあれば、じっとチーム・メンバーの行動を待ってあげることが大事なときもあります。今うまくいっている接し方も、相手や相手の状況が変われば、機能不全に陥るかもしれません。プロジェクト・マネジャーは常に自分のチーム・メンバーに対する接し方の幅を広げ、変化する状況への適応力を養っておくことが大事です。

  • チーム・メンバーの成長や後退を観察して、柔軟に対処する

人に対する先入観を排除して、今、相手に何が起きているのかを見ていきましょう。仕事における主な課題や期待される役割が変われば、それにともなってチーム・メンバーの状況(スキルや意欲など)も変化します。そこで主にサポートすべき課題(チーム・メンバーのスキル開発、業務目標など)を明らかにし、現在のレベルに合った接し方をしていきます。

  • チーム・メンバーの成長度とプロジェクト・マネジャーの介入度を反比例させる

チーム・メンバーの成長に応じて、少しずつプロジェクト・マネジャーは介入を減らしていきます。それによってチーム・メンバーが自発的に取り組み、自分で結果を出せるように促します。急に介入を減らしすぎたり、いつまでも細かいことに介入しすぎたりしないようにしましょう。

  • 仕事を任せることは、“放任”ではなく“委任”であることをわきまえる

どんなに仕事ができるようになったチーム・メンバーにも、仕事を丸投げしてしまうようではプロジェクト・マネジャー失格です。会社やプロジェクトの全体方針を伝えて共有し、チーム・メンバーが自分の役割をしっかりはたせるように経過を確認するのはプロジェクト・マネジャーの役目です。また結果について適切に評価していくことが、さらなるチーム・メンバーの成長につながります。


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チームマネジメントの基礎について学んできました。ここまで読んでいただき誠にありがとうございます。

続いて、新シリーズ『あなたがリーダーシップを発揮するための6ステップ』をご覧ください。

【リーダーシップ解説】あなたがリーダーシップを発揮するための6ステップ

2017.05.21


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