【チームマネジメント解説】理解を促し行動を変える、チーム・メンバーに“伝わる”叱り方のポイント5つとは


TAMI
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第3章 理解を促し行動を変える、チーム・メンバーに“伝わる”叱り方のポイント5つとは

レッスン1 “切れる”理由を知ることが、叱り上手への第一歩


「怒る」は反応、「叱る」は対処

あなたは怒っている?それとも叱っている?

業績目標の達成が厳しくストレスがたまっていたプロジェクト・マネジャーは、朝からイライラしていました。そんなとき、1人のチーム・メンバーが大事な会議に遅刻してきました。その後、あなたはメンバーに「怒る」でしょうか?それとも「叱る」でしょうか?

レッスン2 いつ、どこで、どのように叱るか


叱り方のTPOをわきまえる

TPOを間違うと効果はなくなる

チーム・メンバーを叱るには、タイミングや場所の選び方、そして叱るべきケースかどうかの見極めが大切です。
では“叱るTPO ”の原則を見ていきましょう。

1.いつ叱るか
思い出したように半年前の失敗について叱られる・・・。こんなことがあると、「なぜ今頃?」とチーム・メンバーは疑問に思うでしょう。叱るタイミングは、「できるだけ速やかに」「記憶が冷めやらぬうちに」が基本です。
ただし、どちらかが仕事で手を離せないときに片手間で叱る、といった中途半端な叱り方はよくありません。「これは大事な話なのだ」ということを理解させるためにも、仕事の手を休めて、“叱る時間”をとるべきです。それがすぐに無理な場合は、少し時間を置いてからでもかまいません。そのときもずるずるとあとになってしまわないよう、できるかぎりその日のうちに行動しましょう。

2.どこで叱るか
特定の個人を叱る必要があるときは、個別に呼んで叱るほうがよいでしょう。

会議の場でだれかがやり玉にあげられたりしますが、必要以上に傷つけることがあるので注意してください。客先で外部の人の前で叱責したり、後輩などがいる前で叱責するケースもありますが、周囲によけいな不安を抱かせるので避けましょう。

こみ入った話であるほど、他者の耳目を集めない密室を確保するべきです。会議室や応接室などが無難です。軽い叱責であればそこまで気をつかう必要はありませんが、呼び寄せて個人的に話すといった工夫はしましょう。
情報の漏えいなどにも注意を払わなければなりませんから、ホテルや喫茶店などだれが聞いているかわからない場所で大声を出すのも控えましょう。

叱り方のTPOをわきまえる

3.どんな場合に叱るか
プロジェクト・マネジャーがチーム・メンバーを叱るべきケースは、次の2つの要素から考えます。

1.チーム・メンバーがした仕事の結果に問題がある
(例)目標に到達しなかった、大きなミスをした、クレームがとどいた等

2.チーム・メンバーの仕事の姿勢に問題がある
(例)身勝手な行動をする、否定的な発言をする、手抜きをする等

プロジェクト・マネジャーがチーム・メンバーを叱るのは、「期待する結果」と「現実」の間にギャップがあり、そのギャップをチーム・メンバーが誤った考え方や行動によってつくり出している場合です。ここでプロジェクト・マネジャーが感じるギャップは「期待に反する仕事の結果」です。その結果をチーム・メンバーが誤った考え方や行動によってつくっているとすれば、その「姿勢」を正す必要があります。

では、実際にはどのような場合に叱るのでしょうか。

(1)必ず叱る必要がある場合

< 結果に問題があり、姿勢にも問題がある >
思わしくない結果が、誤った姿勢から生まれていると考えられる場合。プロジェクト・マネジャーは毅然とした態度で、早急にチーム・メンバーに対処しなくてはなりません。

(2)叱るべきか否かを見極める必要がある場合

< 結果に問題はあるが、姿勢は認められる >
一生懸命に取り組んでいるのに、結果がともなわない場合。能力以上のことを要求されているなど、叱ってもすぐに改善されない可能性があります。この場合は小さな誤りなどを叱ることで正せばよいのか、励ましやアドバイスを優先するべきなのかを考えます。

< 結果は問題ないが、姿勢に問題がある >
いちおう仕事はできているけれど、考え方や取り組み方を改めてほしいと思われる場合。
長い目でみると結果にも問題が生じる可能性があるので、叱らなければならないことも多いでしょう。しかしプロジェクト・マネジャーの考える姿勢(仕事の進め方、勤務態度、コミュニケーションの取り方etc.)が、どこまでプロジェクト環境で共有されているか、プロジェクト・マネジャーの勝手な好みを押しつけていないかなどは考えてみる必要があります。

レッスン3 いつも同じ間違いをするチーム・メンバーを叱る


「人」ではなく「行動」を指摘する

なぜ、行動が改まらないのかを考える

いつも似たような間違いを繰り返すチーム・メンバーに頭を悩ませているプロジェクト・マネジャーは、けっして少なくないようです。
同じ失敗を目の当たりにしていると、ついチーム・メンバーの存在そのものを否定したくなります。「どうして君は、いつもそうなんだ!」と迫ったり、陰で「彼(彼女)では無理かもしれないな」などと言ったり・・・。
そこで、次のケースについて2つの叱り方を比べてみましょう。

<いつもピント外れなプロジェクト計画書を作成してくるチーム・メンバーに対して(提出されたプロジェクト計画書をみて)>
●パターン1:チーム・メンバーの仕事ぶりにうんざりしているプロジェクト・マネジャーは・・・

●パターン2:チーム・メンバーの繰り返される行動に目を向けているプロジェクト・マネジャーは・・・

チーム・メンバー自身を叱ると、チーム・メンバーは自分はダメだと思い悪循環になりますが、仕事のやり方を具体的に叱ると改善点を意識することができ、前向きに取り組むことができるようになります。

チーム・メンバーがわるいのではなく、チーム・メンバーの行動のここがわるいのだと、具体的に改善点がわかるように叱ります。

レッスン4 高い目標に反発するチーム・メンバーへのメッセージ


「不可能なこと」ではなく「可能なこと」を要求する

目の前のハードルが高すぎると意欲がわかない

プロジェクト・マネジャーの求める目標を、チーム・メンバーは高すぎて無理だと思うことがあります。それでも多くの場合は、プロジェクト・マネジャーの顔色を気にして承諾したふりをします。ところが内心では、「そんな目標、達成できるはずがない」と思っています。
また、はっきり物を言うタイプのチーム・メンバーは、露骨に“非現実的な”目標に抵抗することもあるでしょう。「やります」と言ったのに結果を出せない場合、最初から「無理だ」と言う場合、どちらもプロジェクト・マネジャーがチーム・メンバーを叱責したくなる場面です。

どちらの言い分が正しいかは別として、実行する当事者であるチーム・メンバーが「やればできる」と思わないかぎり、目標達成の意欲はわいてきません。そうなると当然、行動にはつながりません。
したがってチーム・メンバーが「できない」と思っていることに対して、やみくもに叱るのは得策ではありません。プロジェクト・マネジャーが無理な要求を押しつけようとしていると感じると、ますます抵抗が強まるからです。

「できるイメージ」を共有するために叱る
ここで大切なのは、「できないことをやらせるために叱る」のではなく、「できるイメージをつくる」ことです。どうしても前向きに考える姿勢が見えなければ、それを叱ればいいのです。叱るべきポイントは、目標をどう思っているかではなく、目標設定の考え方についてです。

目標達成への意欲を低下させてしまうプロジェクト・マネジャーの叱り方、意欲を高めるプロジェクト・マネジャーの叱り方を比べてみましょう。

“結論ありき”ではなく“考える道筋”を大切に
目標に対するとらえ方の違いは、考え方の違いから生じてきます。どうすれば達成できるか、どこまで理想に近づけることができるかを考えるプロジェクト・マネジャーと、達成が難しい理由に目が行くチーム・メンバー、というようにです。
目標を前向きに考える道筋がわかれば、チーム・メンバーの反発や抵抗は弱まります。目標設定をめぐってプロジェクト・マネジャーがチーム・メンバーを叱るのは、反発や抵抗を強めるためではなく、弱めるためであるべきです。

高い目標に反発するチーム・メンバーに見られる典型的な考え方の問題点は・・・

<目標数値 vs 目標数値>のバトルではなく、<目標に対する考え方、向かい方>を伝えます。

レッスン5 叱ると落ち込むチーム・メンバーへの投げかけ方


成長を促す“AID”の流れで指示する

プラスのメッセージで締めくくる

さいきんの若い社員は、ちょっと叱るとすぐにシュンとなるとか、ヘソを曲げると言った話を聞きます。辞められては困るので、プロジェクト・マネジャーも叱るに叱れないといったことになります。
こうした“打たれ弱い”チーム・メンバーに対しては、叱っても最後は希望を感じられるメッセージで終わること。
そういうコミュニケーションを心がけることで、叱るほうも叱られる方も気持ちがラクになってきます。
そこで効果的なのが次に紹介する AID の流れです。

(1)チーム・メンバーの A ・・・Action(行動)に対するメッセージ

(2)チーム・メンバーがAによって与えた I ・・・Impact(影響)

(3)チーム・メンバーの成長を促すための D ・・・Development(開発)


この章のまとめ

この章では以下のことについて学びました。

  • 「怒る」行為と「叱る」行為を区別する

「怒る」のは感情にまかせた反応であり、「叱る」のは理性をもった相手への対処です。
プロジェクト・マネジャーが“切れる”とか、それに近いような怒りをチーム・メンバーに示すのは、多くの場合、逆効果になります。恐怖心や不安から感情が高ぶり、理性的に改善点を考えられなくなるからです。
つい怒ってしまうプロジェクト・マネジャーは、自分がそうなってしまう“パターン”を見つけ出し、その場面がきたときに理性的に対処できるよう訓練しましょう。

  • いつ、どこで、どんな場合に叱るか。TPOをわきまえる

叱るときはタイミングが大切。忘れたころに言ってもチーム・メンバーは戸惑うだけです。できるだけ速やかに、その場で、その日のうちに。ただし他者の目に触れる場所で叱ったり、仕事の手を休めず片手間で叱るのはやめましょう。個人的に呼び寄せて、人目を気にせずにコミュニケーションが取れる場所を選びましょう。
「仕事の結果」と「仕事への姿勢」の両方に問題があるときは、チーム・メンバーを叱らなければなりません。どちらか一方に問題があって、もう一方は問題がないと思われる場合は、叱るコミュニケーションを優先すべきか、励ましや助言など別のコミュニケーションを優先すべきかを考えましょう。
能力を超えた仕事に必死で取り組んでいる場合は、結果を責めるべきではありません。また姿勢に問題があるけれど結果を出している場合は、姿勢がどのように問題なのかを一度プロジェクト・マネジャーも考えてみるべきです。

  • 同じ間違いを繰り返すチーム・メンバーには、その“行動”を意識させる

何度言っても同じ間違いをするとか、問題行動が改まらない場合、プロジェクト・マネジャーはついチーム・メンバーの人格を否定するような言動になりやすいものです。しかし通常、人格否定は何の効果ももたらしません。問題行動が続く相手だからこそ、「あなたがダメだ」ではなく「あなたの○○が□□なところを△△にしなさい」と、改善すべきところが見えてくるように行動を指摘する必要があります。

  • 高い目標設定に反発するチーム・メンバーには、考え方の道筋を考えさせる

プロジェクト・マネジャーが掲げる目標にチーム・メンバーが同意できないことは、よくあるケースです。プロジェクト・マネジャーはチーム・メンバーの志の低さを叱責しがちですが、目標値について「できる」「できない」と主張しあっているだけでは意欲を引き出せません。プロジェクト・マネジャーのもっている結論をふりかざすのではなく、結論に至る考え方を示し、考え方に問題があればそこを指摘することが先決です。

  • 落ち込みやすいチーム・メンバーには、「行動」「影響」「開発」の順で伝える

落ち込みやすいチーム・メンバーを頭ごなしに叱ると、ますます落ち込んで意欲をなくします。まずは、この「行動」が問題なのだというポイントを示すことが先決です。次に、チーム・メンバーの「行動」が周囲に与えている「影響」を伝え、本人が客観的に見つめるきっかけを与えます。そして次はここを改善しようという「開発」のテーマを共有します。○○すれば、もっとよくなる・・・という希望を抱かせることが大事です。


 

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続いて、第4章『チーム・メンバーの可能性を引き出す5つの質問スキル』をご覧ください。

【チームマネジメント解説】チーム・メンバーの可能性を引き出す5つの質問スキルとは

2017.05.17


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